Estamos vivendo atualmente o início de uma transformação na forma como as empresas se organizam e são vistas pelos seus colaboradores, clientes e sociedade. Um ambiente mais aberto, menos burocrático e com regras menos inflexíveis está sendo vislumbrado por uma demanda que não vêm dos gurus da administração ou de empresas inovadoras, mas sim das pessoas que assumem os papéis de clientes ou colaboradores e exige adaptação das estruturas organizacionais.

Essa é uma demanda que iniciou com o aumento da velocidade como tudo e todos se comunicam, com uma readequação das novas gerações moldadas por um ambiente que veio ao longo dos anos refletindo as mudanças tecnológicas inventadas pelas próprias empresas que atualmente enfrentam dificuldades para se adaptarem.

Um dos resultados de todas essas mudanças são colaboradores que buscam mais autonomia no trabalho, que possam tomar decisões sobre suas próprias atividades sem precisar de um “chefe-pai” dizendo tudo que ele precisa fazer, ou de um líder carrasco que cobra sem mostrar para onde a empresa e ele próprio estão indo e quais são as perspectivas em que futuramente o indivíduo pode se encaixar. Consequentemente as empresas vêm buscando cada vez mais formas de proporcionar um ambiente de trabalho mais satisfatório e que atenda as demandas das novas gerações. Ao falar da autonomia, há três fatores fundamentais que devem ser levados em conta no clima organizacional:

 

Empresas mais transparentes inspiram à ação

Sempre houve uma desconfiança muito grande dos empresários em abrir informações, divulgar resultados negativos e comunicar aos colaboradores os indicadores da organização, por questões culturais. É claro que não são todos os níveis que tem a mesma necessidade para absorver todo tipo de informação, mas quanto mais dados da organização o colaborador possuir sobre o seu e os demais setores, melhor preparado ele estará para tomar decisões sobre a sua tarefa e como deve se comportar em determinadas situações.

O que pensam os proprietários da empresa, para onde vão as aspirações e ambições do negócio, informações sobre os processos, o posicionamento estratégico e valores, tudo fornece subsídio para que as pessoas saibam onde estão e qual a posição delas nos planos da organização. Mesmo que a situação não seja boa, as pessoas não podem ser surpreendidas por novidades que não esperavam.

Não há uma receita rápida para criar uma empresa mais transparente, mas o mais importante é encurtar a distância entre o nível mais alto da hierarquia até o mais baixo, de modo a aproximar os diretores do pessoal da ponta. Muitos desses aspectos já vem intrínsecos à cultura da empresa, que pode mostrar onde há espaços para melhorar a comunicação.

 

Líderes mais transparentes possibilitam liderados mais confiantes

Assim como a empresa precisa ter transparência quanto a suas informações, os líderes também precisam ter a confiança de seus liderados, que precisam saber o que passa na cabeça de quem os coordena - tanto os aspectos positivos como os negativos. Os colaboradores não podem ser surpreendidos por mudanças de direção muito rápidas, serem pego de surpresa por uma demissão ou até mesmo receberem um bônus de ultima hora. Tudo deve ser comunicado e é preciso existir uma comunicação clara do chefe com o seu time sobre resultados todo tipo de resultado esperado e realizado. Por exemplo, um liderado precisa saber tanto o que ele ganha com uma meta, como também qual a punição caso ela não seja atingida e os impactos na organização do trabalho abaixo do esperado. Quanto mais aberto essa comunicação for, maior a confiança do time para com o líder.


Metas e indicadores claros para todos

Colaboradores são mais autônomos quando a empresa possui estrutura organizacional madura e que demonstra de forma clara em números o que se espera das pessoas. Nesse ponto, a meritocracia é um modelo de trabalho que cria muito bem pessoas responsáveis pelas próprias atividades, pois os seus ganhos são proporcionais ao seu desempenho e ao que se espera dele.

De uma forma mais profunda, a essência da relação trabalhista se dá pela troca entre o colaborador e a empresa: o primeiro oferece seu trabalho e a empresa o remunera por aquilo que recebe em troca. Um modelo meritocrático bem estruturado consegue mostrar para as equipes dois pontos essenciais: Se o desempenho do funcionário é o que a empresa espera dele e quem são aqueles que realmente trazem retorno esperado. A partir disso, aqueles que se destacam são mais bem reconhecidos pelo trabalho.

Um aspecto importante na hora de pensar em meritocracia é que ele não deve ser criado para punir, mas sim reconhecer. Equipes que são organizadas por regras feitas para punir quem não faz, automaticamente esquecem de reconhecer quem faz.

 

    Essas transformações ainda estão incipientes, mas as novas gerações tem demonstrado uma aceitação enorme a ambientes organizacionais mais abertos e menos estruturados em hierarquias. O modelo atual onde há grandes líderes que coordenam muita gente está sendo substituído por estruturas mais orgânicas e menos burocráticas, onde cada um é responsável pela sua tarefa e seu desempenho, colocando o líder em um papel onde passa a maior parte do seu tempo desenvolvendo pessoas e dedicando a menor parte supervisionando e revisando.

O novo líder tem um papel semelhante ao de treinador, que desempenha uma liderança voltada a preparar,  desenvolver potenciais e mostrar como é possível aumentar cada vez mais os resultados da empresa ou do setor.