No início, quando uma empresa abre suas portas, os sócios são os caras “faz tudo”: vende, compra, fatura, desenvolve, vai no banco e inova. Com o passar do tempo, quando a empresa começa a crescer e essas atividades se tornam mais complexas, há a necessidade de abrir mão das operações e começar a se concentrar em atividades mais estratégicas e menos operacionais. É um momento bem crítico para o empreendedor, onde ele precisa evoluir sua forma de pensar e abrir mão de muitas coisas que antes ele tomava conta e fazia com excelência.

Para conseguir delegar sem deixar de observar as rotinas, o empreendedor passa então a criar mecanismos de controle para as atividades e padronizar tarefas . Então o seu quadro de colaboradores começa a aumentar porque a demanda do mercado também cresce, as equipes vão se tornando cada vez maiores levando a contratação de novos supervisores, a hierarquia aumenta e a distância do empreendedor com os processos operacionais é cada vez maior.

A organização não é mais um pequeno compacto 1.0, agora ela tem motores maiores e carrega consigo uma grande quantidade de pessoas e processos. Está mais parecida com um caminhão de carga.

Quais os desafios que esse crescimento cria para a empresa?

Dirigir agora exige uma nova habilitação, ou seja, as competências que o empreendedor possui já não são mais adequadas. Antes sua habilidade de vender, por exemplo, ou planejar a sprint do mês era essencial, agora não precisa mais. A rotina agora é entender o mercado, antecipar tendências, pensar na próxima estratégia, controlar o fluxo de caixa e pensar em vantagem competitiva, posicionamento de mercado, entre outros aspectos fundamentais.

A forma de dirigir essa grande máquina não é mais a mesma, é preciso interditar a rua pra fazer um retorno ou contar com o auxílio de alguém para realizar uma manobra de estacionamento. Agora para a empresa tomar novos rumos, é preciso ser um assíduo planejador, exímio estrategista e apontar para a direção correta, pois agora novos caminhos podem se tornar sem volta.

As mesmas distâncias que antes eram percorridas a uma velocidade de 100km/h, agora exigem mais cautela mesmo a velocidades próximas a 80km/h. Andar acima disso passa a se tornar extremamente arriscado.

          Como é possível perceber, a organização quando cresce se torna lenta e pesada. Seu impacto por onde passa é enorme e chama atenção de quem está a volta, mas perde várias características de quando ainda era um compacto 1.0:

  1. Burocracia: Enquanto se é pequeno, há poucos pontos de controle, as atividades são mais centralizadas e a comunicação é bem mais rápida. Nesse caso, a empresa ganha agilidade nos processos e sua capacidade de mudar é bem maior. Não há um número grande de regras explícitas que exijam as pessoas cumprirem procedimentos padronizado. Tudo se torna mais rápido.

  2. Hierarquia: É mais fácil achar os sócios na empresa. Há uma pequena (quando há) verticalização da hierarquia, que significa uma distância menor de cargos entre os sócios e o nível operacional. O contato normalmente é direto e não há vias rígidas, tornando a comunicação bem mais rápida.

  3. Capacidade de pivotar e inovar: Pivotar é o ato da empresa realizar mudanças em seu modelo de negócios para se adaptar a novidades ou reações do mercado e de seus consumidores, de maneira macro. Essas mudanças normalmente giram em torno da oferta ao cliente e impactam diretamente na operação. No caso da empresa maior, ela precisa normalmente inovar e modificar seus negócios de maneira mais proativa, pois a sua reação aos fatos se torna extremamente lenta.

Para compreender melhor isso, vamos imaginar dois varejistas no início dos anos 2000. Um grande player do mercado, que possui uma série de lojas físicas espalhadas por diversas cidades, o outro é apenas um varejista de nicho que vende eletrodomésticos de alto padrão e tem apenas duas lojas na mesma cidade. Os dois estariam vivendo o início da revolução do e-commerce.

Ambos tiveram que se adaptar ao novo meio digital, levando suas lojas para a internet. Porém, a agilidade na reação de cada um deles tem uma velocidade diferente. Imagine uma empresa cheia de processos padronizados, regras de comunicação, controles de estoque e logística complexos. Como ela se adaptaria a um novo tipo de modelo de negócios?

Outros dois exemplos reais que ilustram muito bem o que estou tratando no decorrer da leitura, são duas gigantes do varejo: Netshoes e Carrefour. Uma que deu muito certo no meio digital e outra que após alguns anos veio a fechar.

A Netshoes inicialmente não era um e-commerce. No ano 2000 começou suas operações com duas lojas físicas em São Paulo. Após não ter muito sucesso nesse ambiente, migrou todas as suas operações para o ambiente virtual, fechando ambas as lojas e readequando sua logística. Na época, os amigos e familiares de Marcio Kumruian - fundador da Netshoes - acharam um absurdo fazer isso, mas ele conseguiu de maneira ágil realizar a mudança. De lá pra cá, se tornou uma empresa com faturamento de bilhões.

Já o Carrefour foi um case de insucesso no mercado virtual que abriu, mas posteriormente, em menos de três anos, fechou as portas de seu e-commerce - mesmo sendo um dos maiores faturamentos do setor. Em seu fechamento, demitiu quase 50 colaboradores e reestabeleceu toda sua estratégia de varejo para o mercado offline, tomando um novo rumo no Brasil.

Duas mudanças do off para o on. Porém, ao analisar a situação do Carrefour, foram inúmeros erros estratégicos que resultaram em um fracasso rápido. Poderia dizer que foi vítima de sua própria grandiosidade.

O Carrefour possui as características que foram listadas anteriormente, levando a tornar-se uma empresa grande e pesada, que possui um tempo de reação lento e uma grandeza em processos, gente e gestão. A rede chegou tarde ao mercado de e-commerce, onde já estavam ali concorrentes fortes que já tinham adquirido experiência de 10 anos de mercado virtual. Também não separou seus processos, tratando o online e offline como um só em termos logísticos, que levou a muitos clientes insatisfeitos com suas encomendas.

Esses e outros erros ocasionados pela lentidão de processos e também de uma curva de aprendizado maior, ocasionou em prejuízo para a rede, que precisou repensar seu caminho e reformular sua estratégia.

Não podemos entender a partir desta análise que é negativo crescer. Porém, em um ambiente competitivo como o que as empresas vivem hoje, a agilidade é uma característica muito importante para manter a empresa no longo prazo . Por isso, o gestor não pode perder isso de vista e construir equipes e processos capazes de responder rápido . Caso contrário, é preciso sair na frente e se antecipar para se manter com vantagem competitiva.